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VILLAGES CLUBS DU SOLEIL ET RENOUVEAU VACANCES VEULENT FUSIONNER

La lettre économique et politique de PACA

MARSEILLE / Rapprochement de 2 acteurs historiques du tourisme familial, LES VILLAGES CLUBS DU SOLEIL et RENOUVEAU VACANCES étudient les modalités d’une collaboration Depuis le printemps 2013, les deux opérateurs touristiques de l’économie sociale étudient avec attention et dans un esprit de respect mutuel, les options d’un rapprochement des deux marques.

Pour les Villages Clubs du Soleil il s’agit de : d’Apporter son soutien, son expertise en termes de vacances familiales, solidaires et responsables à un acteur historique du secteur. Renforcer son positionnement dans le tourisme solidaire et responsable. Etoffer son offre sur certaines régions françaises et notamment littorales, pour répondre à une forte attente des clientèles actuelles des Villages Clubs du Soleil. Croître en cohérence avec l’esprit des Villages Clubs du Soleil Pour Renouveau Vacances, il s’agit de : Atteindre la taille permettant d’assurer la pérennité de l’association a but non lucratif du tourisme social et familial née il y a 60 ans. Rationnaliser l’offre Renouveau pour envisager un avenir serein. Poursuivre son action sociale avec une entreprise dont elle partage les valeurs. Associer la marque Renouveau a une marque solide certifiée ISO 9001

Les modalités d’un rapprochement sont à l’étude et seront proposées dans un souci majeur de préservation du patrimoine social et des valeurs fondatrices des deux partenaires. Il s’agit aujourd’hui d’un projet dont les termes et la finalité ne sont pas encore définitivement établis. Ce projet pourrait se concrétiser au printemps 2014 et il est envisage que les établissements RENOUVEAU VACANCES soient gères et commercialises par le nouveau groupe a l’horizon de l’hiver 2014-2015. Un groupe à naitre ? 25 villages de vacances 10 000 lits 1800 postes de travail soit 720 équivalent temps-plein 70 millions d’euros de CA des 2015. 100 millions d’euros de CA à l’horizon 2020 Avec 14 établissements et 6000 lits en montagne, le nouveau groupe deviendrait le leader du produit tout-compris en station de sport d’hiver, de l’économie sociale et solidaire. L’arrivée des Villages Clubs du Soleil sur le littoral augurerait aussi d’un positionnement majeur sur le plan national pour cette nouvelle entité.

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Conscients de leur complémentarité, les Villages Club du Soleil et Renouveau Vacances, deux acteurs historiques du tourisme familial en France, ont commencé à étudier les possibilités d’un rapprochement entre leurs deux marques.

Pour les Villages Club du Soleil, cela permettrait une meilleure répartition géographique, notamment près du littoral. En effet, sur les dix villages du groupe, tous revendus par Look Voyages, neuf sont situés à la montagne, tandis que sur les 15 villages de Renouveau Vacances, seulement quatre sont implantés dans des stations de sport d’hiver.

Quant à l’association à but non lucratif Renouveau Vacances, elle trouverait dans ce rapprochement la possibilité d’atteindre une taille permettant d’assurer sa pérennité.

CONCLUSION DU RAPPORT « ASADAC Territoires - février 2014 »

Sur la période 2006-2012, qui correspond à la période « d’ajustement », les CA

des centres ont diminué de 1 à 8 % en € courants (-10 % à -17 % en € constants).

Sur cette même période, l’évolution des JVH a chuté de 8 à 29 % selon les

centres, tandis que la charge RM au lit (vide ou plein) augmentait de 23 %.

De ces 3 éléments interprétés, il ressort une chute de la fréquentation liée, d’une part, au sous-remplissage de lits en relation avec la demande et, d’autre part, au contrecoup du passage d’un marché captif à un marché concurrentiel.

Cette chute de remplissage, au regard d’une charge au lit RM en croissance constante, a laissé auprès des hébergeurs l’impression d’une « déconnexion de la réalité » entre les RM et la situation économique des centres et a forgé l’idée d’une charge au lit pesant trop fortement sur les CV.

Au regard des comptes d’exploitation fournis par les centres et des différents entretiens réalisés, ce précédent constat nous semble hâtif et masquer d’autres réalités très variables selon les centres.

Par exemple, certains centres ont vu baisser leur fréquentation de 29 %, mais

dans le même temps, ont modernisé l’outil, baissé leurs charges fixes, ont vu leur EBE baisser de 33 %, mais sont sur des perspectives stables et ont conservé la capacité à rénover et transformer leur outil.

D’autre ont baissé leurs JVH de 14 %, mais dans le même temps, ont vu baisser leur EBE de 30 % et atteindre des niveaux ne permettant plus de rénover ou moderniser l’outil.

Si le niveau des charges au lit station n’est pas abordé par les hébergeurs, c’est probablement que via le CSK et la Sacmac, ils sont « parties intégrantes » des décisions alors que la charge RM s’impose à eux. Il s’agit essentiellement d’un problème de gouvernance et si l’allègement nécessaire de cette charge doit être envisagé de manière consensuelle, elle n’intervient finalement que peu devant les difficultés à venir. Les différentes personnes rencontrées ne mentionnent d’ailleurs pas d’emblée cette problématique, convaincues globalement que ce système de charge reste le plus économique et le plus pertinent.

Cette charge, selon les centres, pèse entre 11 et 18 % du prix du séjour. Savoie

Mont Blanc, pour la saison 2011-2012, avait évalué la part RM à 17 % du séjour.

Le véritable enjeu concerne la capacité de chaque centre à s’adapter à un marché ouvert et concurrentiel. L’émergence de postes internes dédiés à la commercialisation en est la démonstration et, comme la modernisation, conduit à augmenter les charges de chaque structure sans pouvoir répercuter sur le public ces efforts.

Les attentes exprimées portent plus sur des politiques de notoriété et commercialisation concertées et sur des glissements d’affectation budgétaire (de l’animation vers l’OT), que sur une remise en cause du système Karellis.

Les éléments clés à mettre en œuvre concernent simultanément :

1. une (re)mise en œuvre de la gouvernance surtout autour du CSK,

2. une stabilisation de la charge au lit ski et station moyennant des réductions de dépenses,

3. l’arrivée de nouveaux opérateurs pour cofinancer la charge, sortir d’un mono produit VV et augmenter la notoriété du site.

1. Les économies d’exploitation

Elles sont nécessaires, notamment pour leurs effets à court terme. Il s’agit en fait d’une

Démarche forte de gouvernance station.

Certains acteurs, tels que la Sacmac ou le CSK, se sont résolument engagés sur cette voie.

Le partage d’expériences, les orientations collectives doivent permettre de concevoir des arbitrages cohérents au sein de chaque centre. L’objectif est de réduire certaines charges sans dégrader le produit.

Certains centres se sont déjà engagés sur cette voie, d’autres vont y être contraints.

Si cette démarche est essentielle, pour peu qu’elle soit portée par un projet fédérateur, il n’en reste pas moins qu’elle ne peut être un unique objectif, ces effets n’étant pas à la mesure du redéploiement à opérer.

2. L’urgence d ’u n deuxième souffle

a : La promotion / commercialisation « Karellis »

L’effondrement du marché captif du tourisme social, qui avait fait le succès des

Karellis, ne signifie pas la disparition des clientèles mais son éparpillement.

Les Karellis sont encore et toujours un modèle de fonctionnement économique des stations, par des dépenses collectives financées par les bénéfices. C’est ce système unique qui a permis à la station de ne pas être dans une logique de « fuite en avant ».

Certains centres ont déjà réagi et ont évolué d’une fonction strictement réceptive à une logique d’offres et de demandes.

Les différents modes de commercialisation, selon « la taille » et l’objet des associations, selon les centres qui dépendent d’une commercialisation globale ou ceux qui développent leur propre stratégie, démontrent l’impérieuse nécessité d’un travail commun sous la bannière « Karellis » :

· pour travailler sur la notoriété station.

· pour développer des actions commerciales à la reconquête de clientèles de manière coordonnée et complémentaire aux actions actuelles.

b. La rénovation et l’adaptation du produit.

Bien que les situations soient contrastées, tous les centres en propriété se sont engagés

depuis une dizaine d’années dans des travaux de rénovation plus ou moins lourds, ainsi que dans des investissements permettant de proposer des alternatives au tout ski.

La situation de l’association Renouveau est nettement différente.

Son statut d’exploitant modifie la manière d’appréhender les investissements lourds

(notamment en fin de concession).

Aujourd’hui, Blausanne (60 gîtes), produit unique aux Karellis, est propriété de l’OPAC. Ce bâtiment nécessite une rénovation lourde (entre 1,5 et 2 millions d’euros) pour rester dans le marché.

En l’état, l’association Renouveau ne reconduira pas l’exploitation de ce centre. Cette rénovation doit être portée probablement sur la base d’un projet « multi acteurs. »

Le centre de Porte Brune a fait l’objet d’une rénovation lourde en 1998. Ce centre nécessite

également d’engager une rénovation au terme de la concession. Propriété de la commune, Renouveau n’aura pas capacité à engager seule cette rénovation.

L’exploitation de Porte Brune et Blausanne (PC et Gîtes) sont complémentaires tant en termes de produits touristiques qu’en terme d’équilibre économique. Cet ensemble représente plus du 1/3 des lits de la station. L’absence d’exploitant ne peut que conduire à la faillite immédiate de la station.

3. La montée en puissance

La station des Karellis peut-elle encore vivre avec une baisse de 300 lits (part du

« dépressage »), soit environ 2200 lits réels ?

La station doit-elle opter pour une montée en gamme, incluant des hausses de tarifs et des baisses de lits ?

C’est le travail de gouvernance précédemment mentionné, ainsi que celui concernant la commercialisation qui donneront des éléments de réponses.

Il est probable que la station des Karellis, dont le nombre de lits théorique n’a pas évolué depuis l’origine, ait besoin, en conservant son modèle de fonctionnement, d’une capacité de lits supérieure à l’existant pour permettre d’envisager des pistes de progression.

Que ces nouveaux lits permettent de réduire les charges collectives ou qu’ils permettent de redéployer le produit, ils seront dans tous les cas nécessaires à l’avenir des Karellis.

La recherche de nouveaux acteurs, d’une nouvelle offre d’hébergements (qu’elle soit ou non différenciée) est suffisamment complexe pour que ce travail soit d’ores et déjà engagé.